摘要：
企业如何做好工作流程管理？企业如何做好工作流程管理？企业要做好流程管理，首先要搞清楚什么是流程及流程管理。著名的管理学家哈默指出：“业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输... 企业如何做好工作流程管理？
企业要做好流程管理，首先要搞清楚什么是流程及流程管理。
著名的管理学家哈默指出：“业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动”。这里需要提醒注意到是，这里的前提条件是对客户有价值，而不是对管理有价值，或者对某个工作人员有价值，这个是前提。
流程管理（process management),就是以满足客户需求导向，从企业战略和业务实践出发，进行流程规划与建设，建立流程化组织并推进执行和运营，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。需要提醒注意的是，流程管理的驱动力来源于客户，起点是企业战略和业务实践，流程、建设和运营是三个核心的流程管理的层面，流程创新是流程管理的灵魂。
了解了流程管理的基本概念，就知道从以下几个方面组织好流程管理工作
第一、要正确评估目前企业家自己（及核心高管）对流程管理基本的认知，如果按百分制，可以打多少分？
第二、企业目前流程管理属于什么水平？如果按百分制，可以打多少分？
第三、明确管理者的流程责任，建立流程为主线的集成化管理机制。重点是要建设、运营、监控实施“三权分立”，这样
第四、详细分解业务流程架构。可以按照POS流程分层法(规划类（plan）\运作类（operation）\支撑类（Support）)分解，或者按照OES流程分层法（业务类（operating）\使能类（enabling）\支撑类（Supporting）)两个方法中的一个进行业务流程架构的分解。如果不知道如何开展业务流程架构解析，可以关注本人头条或阅读哈默的相关著作获取相关信息。可以分解到5-6级流程架构。
第五、绘制业务流程全景图、流程清单、作业模版等并作为流程梳理的纲领性文件。这里需要注意的是，客户导向而不是职能导向、不是岗位导向、不是管理导向，这是流程管理的核心。
第六、组织人员开展流程梳理及相关作业规范的编制，在讨论共识的基础上达成一致。
我觉得主要看老板的想法吧，每个公司都想走向流程化，倒是HR的话也要根据公司的业务自己运营情况，慢慢去落地，这是一个非常复杂的过程，涉及到公司的个个方面，小的公司主要从架构，薪酬，工作kpi等方面去出发，大的公司受到的阻力会更多，让员工调开自己的舒适区，是一个多方沟通的结果，主要还是看自己的支持力度，以及自己的推进情况来定，，，
个人认为现阶段企业的管理离不开流程，流程管理不仅能够提高企业的工作效率，而且一定程度上还能降低管理成本、控制经营风险，使企业更好更快的发展，所以，很多企业几乎都具备了OA办公系统，用于日常工作流程的管理和维护，但这仅仅解决一些企业内部的行政管理流程。
企业里更多的业务流程散落在各业务系统里面，如：项目管理、生产管理、成本管理、计划管理、资金管理、招商管理等业务系统里，这些业务系统支撑企业运作，由于各业务系统由不同厂商承建、开发语言、平台都不尽相同，建设初期更多是解决具体的业务痛点，缺乏整体规划，最后形成一个个应用孤岛，造成数据不一致、业务不能串联，系统间的协作基本靠线下人工操作或者重复录入，让信息化价值不能凸显、甚至很多时候IT人员要变身成为背锅侠。
企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联，通过BPM业务流程管理平台，将各业务系统中相关联的业务流程联动起来，打破部门职能界限，形成企业的全局流程管理而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程，让企业内部所有业务流程形成闭环，在建设过程中理顺、优化企业的各业务条线管理模式，加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。
但要实现跨异构系统BPM业务流程集成项目通常阻力风险都比较大，涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更，甚至部门山头、应用厂商的博弈，因此做BPM项目要求：领导高度重视、业务部门配合、现金流充足，企业信息化基础坚实。企业信息基础具体来讲，主要分三个方面：第一、企业的基础数据(主数据，如：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等)要进行治理、全局共享；第二、进行应用服务平台建设，实现服务的开发、组合、编排、治理；第三、企业的信息化建设团队素质过硬、业务理解到位。在上述条件满足（起码基本满足）的情况下，才能启动BPM项目建设，而成熟的产品与解决方案（MDM+ESB+BPM，预置行业模型、技术标准，且灵活开放扩展）、靠谱的实施团队（有经验、能快速理解业务、成体系的实施方***）是BPM业务流程集成平台项目顺利启动、推进、上线的重要[_a***_]。
